小编：由于研究需求，我已经在全球范围内列出了大约100家SaaS公司。最近，发现其中90％的人获得了盈利能力。想
由于研究需求，我已经在全球范围内列出了大约100家SaaS公司。最近，发现其中90％的人获得了盈利能力。您知道，这个数字三年前不到50％。显然，对SaaS行业的狂热追求时期已经过去。收入已成为没有争议的“好公司”的唯一标准。相比之下，大多数国内SaaS公司仍处于“现场”努力工作的阶段。那些仍然有钱的人开始追求加速的“增长”。不仅国内，全球SaaS企业家精神确实采取了这一道路。但是实际上，这条SaaS交易者路径并不是最好的，而且绕道只是发展新行业的代价。从大损失到SA的短期转化到大规模的盈利能力，都表明应该有更好的途径通往SaaS企业家精神。实际上，对SaaS交易者方法的探索并没有停止。示例：从PMF到不同的XLG（PLG，SLG）；来自Vario美国销售方法引入客户的成功。在测试了不同的方法之后，可能会有当地的改进，但是就收入而言，它似乎越来越远。实现盈利能力不过是涵盖收入的成本。但是，在SaaS订阅业务中可以看出，该业务的基本逻辑更为复杂。但是，在所有复杂的逻辑背后，都有一个简单的逻辑：专业业务的系统性和平衡是Saaas企业实现盈利能力的必要条件。我们知道，无论是简单的还是复杂的，SaaS服务都需要4个专业服务的支持。所谓的系统性是指每个专业业务的完整性，这是必不可少的。示例：如果客户成功地获得了“名称”，那么公司肯定不会赚钱。平衡是指每个业务的专业深度，这可以实现对一个A的动态适应没关系和匹配的前后。示例：在产品管理业务中，盲目强调了所谓的“产品能力”，或者希望PLG能够起作用，而无视其他贵族，可能很难生活，而不是一个人赚钱。同样，仅提供“销售实力”将产生相同的结果。一个普遍的事实是，成本或成本过多增加。这并不意味着产品管理和订阅销售并不重要，但是四个企业之间的平衡对于尽快赚取收入更为重要。换句话说，如果一家业务很强大，则最好采取可以实现的较低适应性，然后同时改进它。至于如何平衡，它不能基于情绪，而是在诸如：GM，S M，R D，G A等的指标中。因此，是否有4个专业业务，每种都足够强大，您一定会实现预期的结果？这确实不一定是正确的。因为每个业务是直立的，但不应彼此独立。换句话说，还需要一级SaaS业务框架来连接所有专业人士，以确保每个业务之间的最低收入转换。同样，还需要指标来衡量运行Alaer框架的有效性。示例：40规则，CAC回报，NRR，GRR等。实际上，无论是业务平衡还是大纲操作，这似乎很简单，但实际上很复杂。注意：文本/dai ke，文章的来源：tobesaas，本文是该集合的独立观点，不代表Dyiga Dyiga的位置。
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